Modelos organizacionales de Mintzberg
El diseño organizacional es importante para el desarrollo de las funciones de una empresa.
Se
plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una combinación de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son
como piezas de un rompecabezas . Tratar de combinar elementos de
diferentes combinaciones no produce buenos resultados.
No
se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir, un
conjunto de componentes que se pueden quitar o agregar a voluntad.
La organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus
componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en
los otros.
El
argumento de Mintzberg es que las características de las organizaciones
caen dentro de agrupamientos naturales o configuraciones. Cuando no hay acomodación o coherencia, la organización funciona mal, no logra armonía natural. Derivación de las Configuraciones.
Se plantean cinco componentes básicos:
Cúspide estratégica o administración superior: es la persona que tuvo la idea que dio origen a la organización.
Centro operativo: que esta compuesto por las personas que realizan los trabajos medulares o básicos de la organización.
Linea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los operarios.
Estructura técnica: son los analistas que diseñan sistemas referidos al planteamiento formal y al control del trabajo.
Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la organización.
No todas las organizaciones requieren de los 5 componentes.
El propósito fundamental de la estructura es coordinar el trabajo que se ha dividido.
Tipos de Estructura
Estructura
Simple: la coordinación la lleva la cúspide estratégica mediante supervisión directa. Mínimo de personal y de linea media.
Burocracia Mecánica: coordinación a trabes de la estandarización del
trabajo lo que hace que sea creada toda la estructura administrativa.
Burocracia Profesional: coordinación a través del conocimiento de los
empleados, por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados en
el centro operativo y considerable personal de apoyo. La estructura y
linea media no soy muy elaborados
.
Estructura Divisionalizada: coordinación se lleva a cabo mediante la estandarización de productos de distintas unidades de producción. La
linea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonomía.
Adhocracia: organizaciones mas complejas, en que se requiere la combinación de trabajos a través de equipos y coordinados mediante el
compromiso común. Tienden a desaparecer la linea y el personal de apoyo (
staff ).
ESTRUCTURA SIMPLE
Formada
por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que realizan el
trabajo básico. La mas común: organización del pequeño empresario. Se
caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una pequeña parte de los
comportamientos están estandarizados o formalizados y el planeamiento es mínimo.
Hay poca necesidad de analistas asesores.
Pocos administradores de línea media, pues la coordinación la realiza la administración superior.
Por lo general es una organización flexible debido a que opera en un medio dinámico.
El control es altamente centralizado.
Por lo general organizaciones jóvenes y pequeñas.
BUROCRACIA MECÁNICA
Es
la consecuencia de la industrialización, donde se enfatiza la
estandarización del trabajo. Elabora su administración. Necesita muchos
analistas para disenar y mantener sus sistemas de estandarización. La
dependencia que se genera de estos les otorga un cierto grado de
autoridad informal ( lo que genera cierta diferenciacion horizontal
). Surge una amplia jerarquía en la línea media para la supervisión del
trabajo y para solucionar los conflictos que nacen inevitablementa de la
departamentalización.
En general: Centralizada verticalmente, con la autoridad formal concentrada en la cúspide.
Amplio
staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar. Integración vertical ( productores y consumidores de servicios simultáneamente ). Mas común en empresas grandes, maduras y con sistemas de producción masivos.
En general, empresas controladas externamente
Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor, enajenación, obsesión por el control. Maquinas hechas para propósitos específicos.
Ejs: Companias automotrices, de seguros, ferrocarriles. McDonald's.
BUROCRACIA PROFESIONAL
Se apoya en la estandarización de conocimientos y habilidades, mas que en procesos. Hospitales, universidades.
Se
depende de profesionales bien entrenados para realizar las tareas
operativas se entrega poder no solo a ellos sino a quienes los
seleccionan y adiestran. La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajan en forma independiente.
Se necesitan pocos administradores de primera linea.
Personal de apoyo es grande, realizando el trabajo simple y rutinario que los profesionales no quieren hacer.
Es mas efectiva para organizaciones insertas en medios estables, pero complejos.
Estandarización
es fortaleza y debilidad a la vez. Permite a los profesionales ser
efectivos y eficientes, pero crea problemas de adaptación. No es una
estructura para innovar, sino para perfeccionar lo ya sabido.
Si
el medio es estable funcionara bien. Democratica y de gran autonomia (
las dos cosas que hacen que haya estado de moda a principios de los 80
).
ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA
Es
una serie de entidades mas bien independientes que se encuentran unidas
por una administración suelta. A diferencia de la burocracia
profesional, las divisiones se encuentran en la linea media y no en el
centro operativo ( como los profesionales ). A diferencia de las otras
cuatro, no es una estructura completa, sino parcial, superpuesta sobre
otras. Por que se opta por esta estructura: Productos se han
diversificado, lo que hace necesario la creación de unidades orientadas
hacia el mercado, para cada linea de productos, que garantice la
autonomía de operación en cada negocio. Divisionalización no significa
descentralización. Descentralización implica dispersión de la autoridad
para la toma de decisiones. La divisionalizacion se refiere a una
estructura de unidades semiautonomas en que los administradores a cargo
de cada una retienen gran parte de la autoridad. Muchas veces la
divisionalizacion va acompañada de un alto grado de centralización.
Control de la administración superior sobre las divisiones : supervisión directa y medición del desempeño.
Estructura interna de las divisiones tiende a burocratizase y a centralizarse, lo que da como resultado la burocracia mecánica en las divisiones.
Resuelve los problemas de adaptación de la burocracia mecánica. Defectos de
aplicar a empresas del área no comercial: desplazamiento de metas
sociales por económicas. El éxito de la estructura divisional depende de
metas cuantificables; las metas sociales son por naturaleza no
cuantificables.
Las divisiones necesitan estructuras que no sean burocracias mecanicas.
ADHOCRACIA
Es la mas compleja y estandarizada.
Es
tremendamente flexible, donde la autoridad se esta trasladando
constantemente. El control y la coordinación se realizan por ajuste
mutuo, a través de las comunicaciones informales e interacción de
expertos.
Se
apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la mayor
parte del trabajo. Pero a diferencia de la burocracia profesional, estos
deben trabajar juntos en lugar de hacerlo separados. Es decir, se apoya
en el compromiso común para realizar la coordinación, el que se
estimula por el uso de mecanismos integradores ( roles de enlace ),
grupos de tareas y estructura matricial.
En
la adhocracia los expertos están dispersos a través de toda la
estructura ( y no solo en el centro operativo como en la burocracia
profesional ). La autoridad esta distribuida en forma dispareja. No
fluye de acuerdo al estatus o a la jerarquía, sino a donde se encuentre
el experto que en ese momento se necesita para tomar una decision
determinada.
Hay
muchos administradores en la adhocracia. Esto crea pequeños ámbitos de
control, producto del tamaño reducido de los equipos de trabajo. Los
administradores no ejercen el control en forma tradicional, sino mas
bien están preocupados de la integración de los diferentes equipos.
La
autoridad esta basada en la competencia y no en la jerarquía, perdiéndose la separación linea-staff. Se empana la diferencia entre la cúspide y el resto de la estructura. Las estrategias no fluyen desde
arriba sino mas bien son desarrolladas en virtud de la toma de
decisiones asociada a cada proyecto, es decir, se generan a medida que
se aceptan y desarrollan nuevos proyectos. Todos los involucrados son
estrategas.
Se identifican 2 clases de adhocracia:
Adhocracia
Operativa: lleva acabo proyectos por encargo de clientes. Trata cada
problema como único, para resolverlo creativa-mente. El centro operativo y
la estructura administrativa trabajan integrados en un único esfuerzo.
No se separa el proyecto mismo de su ejecución real.
Adhocracia Administrativa: una estructura compuesta por dos partes. La
parte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseño, combinando la administración de linea con los expertos asesores en equipos de
proyecto. La parte operativa pone en producción los resultados; esta
separada, de modo que su necesidad de estandarización no interfiere con
el proyecto.
Objetivo
Presentar
una síntesis de los principales planteamientos de Henry Mintzberg, profesor de la Universidad McGill -varias veces galardonado con el
Premio McKinsey en la Revista Harvard Bussines Review-,
por sus importantes aportes en relación al diseño de estructuras
organizacionales. Se estima que los aportes de Mintzberg son
trascendentes de conocer en esta asignatura, atendido el aporte que
involucran en materia de diagnóstico como en lo que se refiere al diseño
organizacional. Consideraciones sobre el desarrollo de un Modelo Un
modelo es una forma de representar “en pequeño” una realidad
determinada, es por tanto, una simplificación, puede ser, también, un
“ideal” que sirva para efectos de investigación o experimentación.
Como
es lógico suponer, el modelo no pretende ni puede ser entendido como la
realidad que representa; es más, su construcción, necesariamente,
involucra cierta dosis de subjetividad. Lo importante es que sea útil.
Los
modelos pueden ser isomorfos (iguales en la forma, como los productos
al final de una línea de montaje), u “homomórficos” (los que si bien,
no son siempre del mismo tamaño, guardan cierta proporcionalidad con la
realidad que representan, por ejemplo, una maqueta de un edificio). Como
podremos suponer, la organización social, es extremadamente compleja
como para que un modelo responda a satisfacción de los miles de
requerimientos que se le podrían plantear.
- Existe consenso, por ejemplo, acerca de que los organigramas tradicionales son estáticos, formalistas y que no explican cómo, en definitiva, de verdad funcionan las organizaciones. Sin embargo, si tenemos tal conciencia, encontraremos que si nos son útiles para entender las relaciones formales que deberían existir entre las unidades, los criterios de departamentalización vigentes y otros que lo hacen ser como un mapa que, si bien, no constituye la realidad, si nos permite ubicarnos espacialmente.
En
consecuencia, toda construcción de un modelo que se concuerde a efectos
de conceptualizar la organización y para posteriormente facilitar su
análisis, diseño o rediseño:
- Nunca podrá comprender toda la realidad;
- Nos servirá para entender las relaciones e interacciones fundamentales;
- Tendrá que demostrar su utilidad para analizar la especificidad de las organizaciones del sector público o privado que nos interese estudiar, y
- Si bien contendrá, a lo menos, los elementos y variables fundamentales, siempre tendremos que considerar que la realidad siempre será más compleja como para limitarnos a las reglas que supone usar un solo paradigma.
Sobre
los “modelos” se ha discutido bastante sobre su importancia y
relevancia. En particular, es interesante la vinculación que existe
entre esta noción y el concepto de “paradigma” cuyo pionero fue Thomas
Kuhn (Estructura de la revolución científica).
En
relación a esta temática, Joel Arthur Barker, en su popular video sobre
el tema (The Business of paradigms), define este término como “un
conjunto de reglas y reglamentos que establecen ciertos límites, y nos
explican como resolver problemas dentro de esos mismos límites”.
Se
considera a los paradigmas como ciertos prejuicios a través de los
cuales vemos la realidad; no siendo, en si mismos, positivos ni
negativos, y que vienen a actuar como filtros de nuestras experiencias.
Un paradigma puede ser entendido, además, como una forma de hacer las
cosas. Necesitamos de los paradigmas para procesar toda la información
que recibimos. El problema que plantean, es su rigidez, fenómeno que se
produce cuando no somos capaces de cambiarlos o adaptarlos cuando se
producen otros nuevos. En general, existe evidencia empírica que prueba
que elegimos los datos que mejor se adaptan a nuestras normas y
reglamentos, descartando, tergiversando o ignorando aquellos datos que
se apartan de nuestros marcos conceptuales o creencias. Los paradigmas,
influencian, entonces, y son determinantes en comprender el cómo y por
qué de nuestras percepciones. Los paradigmas están siempre presentes en
nuestras vidas, pero rara vez somos conscientes de su existencia. Los
paradigmas tienen, también, un ciclo de vida.
En
lo fundamental, los paradigmas nos llevan a ver lo que queremos
observar. Son, además, comunes y útiles, pues, nos muestran lo
importante, y nos ayudan a enfocar nuestra atención en lo sustantivo.
En síntesis, los paradigmas, nos proveen las reglas para solucionar
nuestros problemas.
- Además, diversos autores han señalado la importancia que reviste el advertir que pensamos con “imágenes”; la fuerza de las “visiones compartidas” que llevan a las personas a encontrar la forma de cristalizarlas, y la necesidad de generar estímulos útiles para abandonar los actuales patrones de pensamiento, entre otros planteamientos.
- La construcción de “imágenes” al estar relacionada con las formas de pensamiento, también, permite facilitar el aprendizaje para poner en acción los postulados del modelo.
Finalmente,
es necesario que todo esfuerzo modelístico cuente con un pensamiento
estructural o sistémico que permita articular y comprender las
interacciones y mutuas influencias de los componentes. A continuación,
trataré de sintetizar en lo fundamental el modelo de análisis y diseño
organizacional de Henry Mintzberg.
Este
autor plantea que el éxito de diferentes negocios se puede explicar, no
por el uso de un atributo organizativo cualquiera (tal como un tipo
concreto de sistema de planificación o forma de descentralización), si
no por cómo se interrelacionan varios atributos.
Los aportes de Mintzberg
son pertinentes a propósito de estudiar, evaluar y definir cuál es la
configuración más apropiada para una organización u empresa, atendida la
riqueza conceptual que su modelo involucra en materia de diagnóstico
como en lo que respecta al diseño organizacional.
Fundamentos y tesis
Si
bien, Mintzberg concuerda en que no existe una mejor y única manera de
diseñar y administrar organizaciones, al igual que ocurre con aquellos
autores del denominado enfoque de contingencias, su tesis fundamental
sostiene que “los elementos de la estructura deben ser seleccionados
para lograr una consistencia interna o armonía, tanto como una
consistencia básica con la situación de la organización: su dimensión,
antigüedad, el tipo de ambiente en que funciona, los sistemas técnicos
que usa, etc.“.
- Estructura Definida por Mintzberg como la suma total de las formas en que un trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda la coordinación entre esas tareas;
- ha sido estudiada y generado diversos planteamientos.
La
investigación académica, a juicio de este autor, ha tenido tendencia a
limitar sus puntos de vista al preferir el análisis a la síntesis.
Durante mucho tiempo se planteó que una buena estructura era una basada
en reglas y una jerarquía de autoridad rígida; más recientemente, se ha
generalizado la tendencia de seleccionar algunos elementos -las
distintas maneras de dividir un trabajo y coordinar sus tareas-, como la
mejor manera de diseñar o perfeccionar una estructura organizacional.
Ha existido una tendencia a centrarse en variables individuales más que
en conjuntos de atributos que se presentan en determinados tipos,
arquetipos, gestalts o configuraciones. Mecanismos Coordinadores
Para lograr la coordinación de las tareas que involucra la división del
trabajo, Mintzberg distingue diversas modalidades de interacción entre
las personas que conforman la organización a los cuales conceptualiza
como los elementos más básicos de la estructura, el aglutinante que
mantiene unida a las organizaciones, y son:
Adaptación o ajuste mutuo
Supervisión directa
La
coordinación se logra cuando una persona asume la responsabilidad por
el trabajo que ejecutan otros, emitiendo ordenes e instrucciones y
supervisando sus acciones.
Normalización o estandarización de los procesos de trabajo
La
coordinación se logra a través de especificar o programar los
contenidos de los trabajos. Generalmente, mediante normas, reglas y
procedimientos que se deben llevar a cabo para desarrollar los trabajos.
En definitiva, se establece el “cómo” han de realizarse las labores.
Normalización de los productos o out puts
Se
logra la coordinación al especificar los resultados del trabajo,
dimensiones del producto o del desempeño. En concreto, lo importante es
aclarar “qué” debe hacerse.
Normalización de las habilidades o destrezas
La
coordinación se logra al precisar las habilidades o destrezas
requeridas para desarrollar los trabajos. Lo relevante en este caso es
determinar “quién” es el más apto para desarrollar una tarea (perfil).
Normalización de las reglas
Son
las reglas que afectan el trabajo las que se controlan, generalmente a
nivel de toda la organización, para que todo el personal funcione de
acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas, como en una orden religiosa.
Las partes y personas de una organización
Mintzberg plantea que “las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son de forma lineal, con un elemento siguiendo prolijamente a otros. Sin embargo, las palabras deben tomar una forma lineal. Por eso muchas veces resulta difícil describir la estructuración de organizaciones exclusivamente con palabras”, por eso que éstas deben ser suplementadas con imágenes.
El núcleo de operaciones
En
la base de cualquier organización se encuentran sus operarios, aquellas
personas que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la
fabricación de los productos y/o de prestar los servicios que la
entidad entrega a la comunidad. Los operadores realizan cuatro funciones
principales:
- Aseguran los insumos para la producción;
- Transforman los insumos en producción;
- Distribuyen las producciones, y
- Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción.
El núcleo operativo es el corazón de la organización, la parte que produce la producción esencial que la mantiene viva.
