viernes, 12 de julio de 2013

Organizacion

Organización

Son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. También se definen como un convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito específico.

Características de la organización

1-Son sistemas sociales.

2-Perduran en el tiempo.

3-Son complejas.

4-Son dinámicas.

5-Son innovadoras.

6-Aplican la división del trabajo.

7-Son personas jurídicas.

8-Persiguen la eficiencia.

Elementos de las organizaciones

1-Estructura: La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.

2-Sistematización: Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.

3-Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades: Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización.

4-Simplificación de funciones: Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos mas sencillos para realizar el trabajo de mejor manera posible.

5-Jerarquía: La organización como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de responsabilidades dentro de la empresa.

Tipos de organizaciones

Según su formalidad:

1-Formales: Estas organizaciones poseen sistemas y estructuras oficiales y definidas para el control, las decisiones a tomar y la comunicación. Esto lo que permite es la definición explícita de cómo y dónde se separan las actividades y personas, así como también cómo se las reúne nuevamente.

2-Informales: En ellas existen medios no oficiales que influyen en la toma de decisiones, el control y la comunicación.

Según el grado de centralización:

1- Descentralizadas: en este tipo de organizaciones la autoridad es delegada lo mayor posible a lo largo de la cadena de mando.

2- Centralizadas: a diferencia de las anteriores, en estas organizaciones la autoridad de toma de decisiones está concentrada en el sector superior. A los niveles inferiores se les delega muy poca autoridad.

Según sus fines:

1- Sin fines de lucro: son aquellas organizaciones que no persiguen utilidades o ganancias por medio de sus actividades. Los objetivos por los que se crean tienen que ver con desempeñar algún rol o función dentro de una sociedad determinada. Aquí no sólo se ubican las organizaciones no gubernamentales, mejor conocidas como ONGs, sino también las iglesias, los servicios públicos y el ejército, entre otros.

2- Con fines de lucro: este tipo de organizaciones, también conocidas bajo el nombre de empresas, buscan justamente adquirir ganancias o utilidades, para sus accionistas o propietarios, por medio de las actividades que realizan o roles que desempeñan en una determinada sociedad.

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Organización formal e informal

Organización formal:

Estas organizaciones poseen sistemas y estructuras oficiales y definidas para el control, las decisiones a tomar y la comunicación. Esto lo que permite es la definición explícita de cómo y dónde se separan las actividades y personas, así como también cómo se las reúne nuevamente.

Organización informal:

En ellas existen medios no oficiales influyentes en la toma de decisiones, el control y la comunicación.

Principios de la organizaciones

1.- Del objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa. La existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos, sin embargo, la realidad muestra que muchas veces se crean puestos con la consecuente implicación de costos y esfuerzos inútiles.

2.- Especialización: El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad. El trabajo se realizara mas fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas, mientras mas especifico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza.

3.- Jerarquía: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una línea clara e ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo.

4.- Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. No tiene objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo.

5.- Unidad de mando: Al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deberán reportar a mas de un superior.

6.- Difusión: Las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relación con las mismas.

7.- Amplitud o tramo de control: Hay un limite en cuanto al numero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que éste pueda realizar todas sus funciones eficientemente. Un gerente no debe ejercer autoridad directa a más de cinco o seis subordinados, a fin de asegurar que no esté sobrecargado, y que esté en la posibilidad de atender otras funciones más importantes.

8.- De la coordinación: Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en equilibrio. Todas las funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de lograr un objetivo común; en esta forma, la organización funcionara con un sistema armónico en el que todas sus partes actuaran oportunamente y eficazmente, sin ningún antagonismo.

9.- Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

Ubicacion del proceso administrativo como una herraminta para la construccion de organizaciones

Proceso administrativo

Se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ah comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuación de los medios (órganos y cargos)a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una función individual de coordinar, sin embargo parece mas exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.

Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos de cuatro funciones especificas de los gerentes: La planificación, la organización, la dirección y el control. A aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en términos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de las organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar metas establecidas por la organización.

Objetivo de la administración.

Consideraremos a la administración, como “La integración dinámica y óptima de las funciones de planeación, organización, dirección y control para alcanzar un fin grupal, de la manera más económica y en el menor tiempo posible”. La función principal del empresario es la creación de un organismo estable, en continua superación y teóricamente perdurable; por otra parte el objetivo de todo administrador debería ser, el profundo desarrollo de grupos y su ordenación para alcanzar metas comunes, lo mas rápidamente posible.

 Importancia del proceso administrativo en la actividad constructora.

Es indudable que los conceptos administrativos son comunes a todas las empresas y que en la industria de la construcción, sus principios generales se desarrollan en forma natural. Ante una situación imprevista, un grupo de hombres reacciona de muy diferentes maneras; el común denominador de aquellos que la superan está constituido por el desarrollo de cuatro acciones básicas, planear, organizarse, dirigirse y controlar los resultados.

Un equipo de construcción realiza su trabajo solo una vez en cada sitio; la siguiente vez su trabajo lo realizará en un nuevo lugar, con un nuevo patrón y bajo nuevas, aunque, similares especificaciones. Desde el comienzo de cada proyecto de construcción, el contratista se ve obligado a trabajar en el lugar en donde se encuentre la obra de una manera rápida y económica como sea posible y después abandonar el lugar.

La industria de la construcción ha diseñado estructuras organizativas según las cuales operan los contratistas más competentes con el fin de eliminar la burocracia organizativa que impide la comunicación rápida entre la oficina y la obra, y demora las decisiones, que son vitales para la administración.

Más que en cualquier otro negocio, en la industria de la construcción el éxito o el fracaso está determinado por la calidad de la dirección. La administración de la construcción es fundamentalmente la dirección de las personas, la capacidad para conservar a la gente unida en un grupo compacto respetando a su jefe y cooperando uno con otro. Para lograr el respeto y la lealtad de las personas, es necesario que el administrador sea equitativo en sus negociaciones y en sus relaciones con los empleados. Cualquier desviación de esta conducta tiene efecto adverso, y la administración se desmembra con rapidez.

El interés del directivo por sus colaboradores es definitivo para el incremento de la productividad..

 Fases del proceso administrativo.

Planeación: Conceptuamos a la planeación como “El estudio y selección de alternativas sobre pronósticos de operaciones futuras”, por lo cual y para el caso de empresas constructoras constará de tres etapas básicas, la planeación de su inicio, la de su consolidación y la del desarrollo de la misma.

La función de planeación o determinación el trabajo que debe ser realizado, a través de:

 Definición de la razón de existir de la empresa (naturaleza y alcance del trabajo que debe ser realizado). Es en sí la justificación de creación de una empresa constructora.

 Estimación de lo que se puede acontecer en el futuro (predicción del futuro).

 Establecimiento de objetivos y metas (determinación de los resultados que deben ser alcanzados).

 Establecimiento de planes y estrategias de acción (formas de conseguir los resultados).

 Establecimiento de los requisitos e oportunidad en el logro de los objetivos (el tiempo en que deben ser alcanzados).

 Determinación de los recursos requeridos para obtener los resultados predeterminados (la elaboración de presupuestos).

 Fijación de normas de operación, que nos permita determinas reglas o decisiones predeterminadas (fijación de políticas).

 Establecimiento de procedimientos (determinación de métodos y procedimientos sistemáticos para realizar el trabajo).

Organización. La organización se cree que sea “La división lógica, optima y ordenada de trabajos y responsabilidades, para alcanzar los pronósticos definidas por la planeación.

Para que un grupo pueda trabajar efectivamente en la realización de ciertos propósitos, debe existir una estructura explícita de funciones tomando en cuenta las cualidades de cada persona, en otras palabras usar la organización en función del individuo.

En esta fase se realizan organigramas, la organización depende de factores como la comunicación, cualquier intento organizativo sería irrealizable sin la comunicación; el lenguaje es uno de los orígenes de la comunicación; se distinguen varias formas de lenguaje:

Pasivo. El que se comprende sin poder emplearlo (el perro obedece la orden de su dueño).

Activo. El que se utiliza para hacer comprender a otros.

Indirecto. El que transmite a través de gestos, mímica y actitud frente a los demás ( el cual en ocasiones, es más expresivo que los anteriores.

La función de organización o clasificación y división del trabajo en unidades administrables, a través de:

 Estructuración de la empresa agrupando el trabajo por su naturaleza para una producción eficaz.

 Establecimiento de las condiciones materiales para que exista un trabajo efectivo de grupo entre las unidades organizacionales.

Integración. La función de integración o determinación de las necesidades de personal y asegurar su disponibilidad para la ejecución del trabajo, a través de:

 Análisis del trabajo para conocer las necesidades de capacitación del personal que se requiere.

 Reclutamiento, selección e inducción a la empresa, de las personas que se han identificado dentro de las unidades organizacionales que componen la estructura de la empresa.

 Desarrollo de los recursos humanos o sea el ofrecimiento de oportunidades a los empleados y trabajadores para que se desarrollen en sus propias capacidades en relación con las necesidades de la organización.

Dirección. Se considera como “La responsabilidad absoluta sobre la coordinación de los recursos humanos y del capital de una empresa, para satisfacer en forma óptima al cliente, al accionista y al personal que la integra, en forma continua y perdurable.

La comunicación también forma parte esencial de la dirección, es el recurso del directivo para obtener entusiasmo, la creatividad y la lealtad de su personal, siempre y cuando la comunicación sea verdadera, consistente y seria.

La acción de motivar debería ser el suministrar razones para la realización de una acción. El campo de la motivación es un tanto peligroso para los directivos que no tengan sólidas bases psicológicas. En forma conceptual la motivación empresarial se encuadra bajo las siguientes características:

Principios sobre la motivación.

 Principio sobre la participación. La motivación necesaria para alcanzar resultados tangibles, tiende a aumentar , con el grado de participación en las decisiones relativas a dichos resultados.

 Principio sobre la comunicación. La motivación necesaria para alcanzar resultados tangibles, tiene a aumentar si se mantienen a las personas al tanto de cualquier asunto que influya sobre dichos resultados.

 Principio de la integración. La motivación necesaria para alcanzar resultados tangibles, tiende a aumentar si se conocen los recursos humanos, si se despierta un sentimiento de propiedad de la empresa y se estimula el trabajo en equipo.

La función de la dirección (liderazgo) o sea la toma de responsabilidad sobre el comportamiento humano necesario para el cumplimiento de los objetivos y las metas de la empresa, a través de:

 Asignación a cada empleado y trabajador de las funciones y rutinas específicas encomendadas a ellos de tal manera que se delimite con precisión la responsabilidad de trabajo que tienen.

 Influir en las personas para que trabajen en la forma deseada o influir en su motivación.

 Establecimiento de la comunicación o sea la implantación de un flujo efectivo de ideas y de información en todas las direcciones deseadas.

 Coordinación o sea la consecución de la armonía del esfuerzo del grupo hacia el cumplimiento de los objetivos individuales y del grupo mismo.

Funciones de la dirección.

 Asegurarse de que el plan esté juiciosamente preparado y sea estrictamente ejecutado;

 Cuidar de que la estructura social y material sea consistente con los objetivos, recursos y requerimientos;

 Establecer una autoridad: única, competente y vigorosa;

 Armonizar las actividades y coordinar los esfuerzos;

 Formular decisiones: claras, precisas y correctas;

 Procurar la eficiente selección de personal;

 Definir claramente las tareas;

 Fomentar la iniciativa y la responsabilidad;

 Remunerar satisfactoria y equitativamente al personal, en función de los servicios prestados;

 Sancionar las faltas y errores;

 Mantener la disciplina;

 Vigilar el orden social y materia;

 Mantener la unidad de mando;

 Cuidar la subordinación del interés particular al interés general;

 Mantener todo bajo control;

 Combatir el exceso de reglamentación, formalismo burocrático y papeleo.

Preceptos que facilitan la dirección.

 Conocer a fondo a su personal;

 Eliminar a los incapaces;

 Conocer los convenios que ligan a la empresa y personal;

 Dar buen ejemplo;

 Realizar inspecciones periódicas del cuerpo social;

 Reunir a sus principales colaboradores en conferencias en que sean robustecidas la unidad de dirección y la coordinación de esfuerzos;

 No absorberse en detalles;

 Tender a que se reine, en el personal, la actividad, al iniciativa y el desempeño.

Control. Se considera al control de una empresa como el “Establecimiento de sistemas que permitan detectar errores, desviaciones, causas y soluciones, de una manera expedita y económica”. El control es un costo es sí mismo, no es productivo en término de dinero y esfuerzo, pero que, sin embargo, proporcione una visibilidad adecuada en forma periódica.

Los elementos a controlar, serán en forma genérica:

 Recursos.

 Tiempo.

 Calidad.

 Cantidad.

La función de control o sea asegurar el cumplimiento efectivo de los objetivos.

 Establecimiento de estándares de tal manera que tengamos normas de ejecución efectiva en la consecución de los objetivos y metas propuestas.

 Evaluación de lo realizado o alcanzado contra la ejecución o resultados planeados o esperados. Esta evaluación implica necesariamente una medición de la ejecución.

 Toma de decisiones correctivas para lograr el mejoramiento en la ejecución de los objetivos.

La organización es la segunda fase del proceso administrativo. A través de ella el sistema establece la división del trabajo y la estructura necesaria para su funcionamiento. Con sus principios y herramientas, se establecen los niveles de autoridad y responsabilidad, se definen las funciones, los deberes y las dependencias de las personas o grupos de personas. Fayol (1972), define la organización diciendo que consiste en dotar al organismo de elementos necesarios para su funcionamiento a través de operaciones típicas a saber, las funciones técnicas, financieras, contables, comerciales, de seguridad y administrativa. Melinkoff (1987), con relación al titulo del escrito la define como el proceso administrativo a través del cual se crea la estructura orgánica de la institución, se determinan los niveles de autoridad y de responsabilidad, se establecen las funciones, los deberes y las atribuciones que corresponden a los objetivos trazados previamente en el proceso de planificación u elaboración del nivel corporativo estratégico( misión, visión, objetivos corporativos, metas y mecanismos de medida u actuación).

Según Melinkoff (1987), para estructurar una organización es preciso trabajar con los siguientes elementos:

Los principios generales.
Los sistemas de organización.
Los instrumentos metodológicos.

LOS SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN.

Son distintas formas de poner en coordinación sistemática, los diversos elementos humanos y materiales de un organismo. Los principales son los sistemas lineales, los sistemas funcionales y los sistemas mixtos. A continuación se mencionan los sistemas de organización que describen algunos autores referidos por Melinkoff en su texto las organizaciones (2000, p 45). Reyes Ponce y Jeener:

Sistema lineal.
Sistema funcional.
Sistema lineal y de Staff.

Spriegel:

Sistema lineal.
Sistema funcional.
Sistema mixto (Lineal y Staff).
Sistema Comisional.

Agramonte:

Puros: Sistema lineal.
Sistema funcional.
Sistema lineal y de asesoria.

Departamentalizacion

Es el proceso por el cual se crean agrupaciones de trabajadores o unidades homogéneas, que gozan de cierta autonomía para el desempeño de una o varias funciones de la organización. Sirve para coordinar y supervisar mejor las tareas.

Elementos del ambiente externo que influyen de manera interna y externa en las organizaciones

1- Elementos de acción directa del ambiente del ambiente externo: Se consideran de acción directa todo aquello del ambiente que afecta directamentamente a la organización. Están constituidos fundamentalmente por los distintos grupos de interés en la organización.

2- Elementos de acción indirecta del ambiente externo: Se refiere a todos aquellos aspectos relacionados con el exterior de la empresa. A diferencia de los elementos de acción directa, estos estudian elementos que son difíciles o imposibles de controlar, por lo que la organización debe tener conocimiento de ellos para aprovecharlos o en su defecto reducir su impacto.

Organizacion

Organización

Características de la organización

1-Son sistemas sociales.

2-Perduran en el tiempo.

3-Son complejas.

4-Son dinámicas.

5-Son innovadoras.

6-Aplican la división del trabajo.

7-Son personas jurídicas.

8-Persiguen la eficiencia.

Elementos de las organizaciones

2-Sistematización: Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.

3-Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades: Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización.

4-Simplificación de funciones: Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos mas sencillos para realizar el trabajo de mejor manera posible.

5-Jerarquía: La organización como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de responsabilidades dentro de la empresa.

Tipos de organizaciones

Según su formalidad:

Según el grado de centralización:

Según sus fines:

Derechos reservados:

Se permite la total o parcial reproducción del contenido, siempre y cuando se reconozca y se enlace a este artículo como la fuente de información utilizada.

Organización formal e informal

Organización formal:

Organización informal:

En ellas existen medios no oficiales influyentes en la toma de decisiones, el control y la comunicación.

Principios de la organizaciones

jueves, 11 de julio de 2013

Matrices

Las matrices combinan factores internos del negocio con otros externos del negocio o concernientes al sector o industria en la cual opera; Las matrices son solo herramientas de diagnostico y nunca hay que considerarlas criterios de decisión, permiten elaborar pronósticos orientativos.

Matriz de ponderación:

Las matrices de ponderación, como herramienta de toma de decisiones multi-créditos son muy usadas, pero debido as u sencillez, es poca la literatura que las soporta, en algunos casos solo se tiene idea de ellas por referencias indirectas a través de trabajos con matrices similares.

Características de las matrices de ponderación:

Lo usual es que en la Matriz De Ponderación (Tabla I), en su forma general, en la primera columna se presenten las alternativas a ser evaluadas y en las siguientes columnas los criterios, dejando la primera fila para identificar los respectivos criterios y los rangos de sus pesos y las restantes casillas de la matriz para realizar la valoración propiamente dicha, y se conserva la última columna para completar la evaluación de cada alternativa, sumando los puntos acumulados por la misma, en su respectiva fila.

En la forma más usual los rangos son todos iguales, es decir x = y = … = w = z, en general igual a cero (0) o uno (1) como valor inicial y X = Y = … = W = Z = a un valor fijo, generalmente diez (10), veinte (20), cincuenta (50), cien (100) o mil (1000), de acuerdo a lo difícil que puede ser diferenciar entre una alternativa y otra. La otra variante, comúnmente usada da valores diferentes a los rangos de cada criterio, en este caso los valores de x, y, w, z, no necesariamente son ceros o unos, y los valores de X, Y, W, Z, suelen ser diferentes, entendiéndose que entre mayor sea este último valor, mayor peso se le desea dar a ese criterio y entre mayor sea la diferencia del mayor valor de un criterio menos el menor valor del mismo (X – x, …, Z – z), se desea ser más diferenciador en cuanto a este criterio.

Como se construye la matriz de ponderación:

Sin importar cuál de las cuatro variantes presentadas anteriormente se desee usar, para construir una MDP, que en realidad pueda ser útil en el proceso de toma de decisiones y que no sea influida por las preferencias de los evaluadores, es recomendable seguir los siguientes pasos:
1-Definir claramente el objetivo de la decisión.
2-Encargar a un grupo definir los criterios de evaluación.
3.Pedir a un grupo, diferente al primero, que busque y seleccione todas las. alternativas a ser evaluadas.
4-Evaluadas cada una de las alternativas con todos los criterios, se aplica la ecuación 1, para saber cual alternativa obtuvo el mayor puntaje, esto permite además hacer una jerarquización de las mismas, en caso que pueda resultar interesante o sea necesario.

Matriz de impacto cruzado:

Lo importante de esta matriz es el análisis que se logra de la organización y de la competencia. Existen diversas formas de utilizar la matriz FODA, unos sólo analizan las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en forma general.
Otros en función del entorno, llamándolo PEST (político, económico, social y tecnológico) y otros lo cuantifican con un procedimiento de ponderación por ámbitos y por el FODA.

Procedimiento para realizar un análisis de impacto cruzado:

Como primera fase del análisis estructura se procederá a elaborar una matriz en donde se presentan en filas y columnas en el mismo orden las variables internas y externas, estableciendo las relaciones entre cada una de las variables con la siguiente clasificación:

1-Influencia debil.
2-Influencia media.
3-Influencia fuerte.
4-Influencia potencial.

Previo a establecer si hay relación entre variables se deben responder tres preguntas: (Toro, 2004: 104)

¿Ejerce la variable A una acción efectiva sobre la variable B, o la relación será más bien de B hacia A?

¿Ejerce A una acción sobre B, o existe más bien una colinealidad, es decir, que una tercera variable C actúa sobre A y B?

¿La relación entre A y B es directa, o más bien se realiza a través de otra variable J de las incluidas en la lista?

En el futuro es posible que algunas variables que tienen una influencia baja en el presente, pese a una alta influencia, se conviertan en variables relevantes. Por ello, es conveniente tener en cuenta las relaciones potenciales (P), que pueden agregarse a las relaciones para establecer el efecto de este hecho.

La matriz MAE se elaboró teniendo como base las variables obtenidas en la sección anterior. En general se puede decir que ha sido un proceso interactivo, en donde de forma simultánea se trabajó en la elaboración de las matrices MIDE y los primeros ensayos de la matriz MAE, lo cual permitió obtener criterios que ayudaron a eliminar algunas variables y a sustentar la relevancia de otras. Previamente se explicó el proceso general, para verlo de forma esquemática ver figura 5.1 al inicio de éste capítulo.

Con base en las variables definidas, las influencias establecidas entre ellas y valoraciones realizadas, de acuerdo a las reglas de valor para brindarles la calificación se estima la matriz. Se elaboró una matriz que está compuesta por 44 variables, de las cuales 18 son externas y 26 internas (del sector eléctrico).

La matriz presenta en las filas la influencia que cada variable tiene sobre las otras (columnas), según la escala de valores definida. Esta primera matriz se trabajó en una hoja de Excel, la cual luego fue exportada al programa MICMAC. En el anexo 5.2 se presenta la matriz inicial.

En la siguiente tabla se hace un esquema del proceso que se seguirá y los indicadores resultantes de cada matriz que permitirán realizar el análisis.

La matriz de análisis estructural es la matriz de influencia directa actual (MID), que alimenta la base de datos del MICMAC , al cual se le incluye los efectos potenciales (P) que se podrían dar en el futuro, de acuerdo a las consideraciones que esté considerando el analista, en nuestro caso una reforma del sector eléctrico y cambios en el entorno. Las matrices de análisis indirecto actual y potencial surgen de los procesos de interacción del programa computacional; mediante cálculos de algebra matricial, el modelo hizo 5 corridas que permitieron obtener estabilidad y datos robustos.

Con los datos de la primera matriz (MID) se efectúa la estimación de la moda y mediana, así como la desviación estándar, para los totales de filas y columnas, esto permite establecer los puntajes de influencia entre las variables del sistema.

Con base en los resultados obtenidos se efectúa el análisis. La matriz MID completa se presenta en el anexo 5.2.b. Esta matriz es de gran relevancia, a la cual se le debió prestar gran atención pues es con base en ella que se realiza todo el análisis bajo la técnica de Análisis Estructural.

Para las variables del sistema eléctrico de Costa Rica, cada una de ellas está relacionada a un indicador de motricidad y un indicador de dependencia sobre todo el sistema. Para efectos ilustrativos es posible mostrar en un plano la motricidad-dependencia (directa, indirecta o potencial) después de haber efectuado la corrida con el programa MICMAC. Seguidamente se muestra la estructura del plano: (Del Toro, 2004; Mojica, 2006)

Cada uno de los sectores del plano tiene un significado como seguidamente se indica:

Sector significado:

1-Variables muy motrices y poco dependientes.

2-Variables a la vez muy motrices y muy dependientes.

3-Variables poco motrices y muy dependientes.

4-Variables medianamente motrices y/o dependientes.

Con base en los resultados obtenidos de la corrida de la MAE con el MICMAC se hace un análisis, estableciendo las variables esenciales del sistema bajo estudio, teniendo siempre en cuenta las variables que están en el cuadrante de las variables motrices, así como de manera secundaria las que son de enlace y de resultado.

Con base en los resultados, se efectuó un análisis y se determinó cuál opción es más adecuada para establecer las relaciones de las variables esenciales primarias del sistema, es decir se buscó aquella opción que considere mayor cantidad de relaciones fuertes y medianas actuales, además de darle importancia a las relaciones potenciales (P), ya que son las que pueden inducir y explicar el cambio y constituirse en las variables relevantes en el futuro.

Las variables esenciales primarias son obtenidas por su capacidad de motricidad directa e indirecta sobre el sistema, ubicándose en el cuadrante 1 y 2 del PMD, mientras que las variables esenciales secundarias se ubican en su mayoría en el plano 2 (enlace) del PMD.

¿En que consiste la técnica?

Las matrices de impacto cruzado es una de las técnicas de pronóstico o de prospectiva más usadas, sobre todo en los países Europeos. Su lógica básica subyacente, consiste en hacer una EXPLORACIÓN DEL FUTURO (PROSPECTIVA) sobre la base de una serie de EVENTOS (Ei) que pueden o no ocurrir dentro de un horizonte temporal considerado. En tal sentido, el vocablo o termino “EVENTO” se refiere aquí; a una hipótesis que puede o no ser cierta, según que tal evento ocurra o no en el marco temporal analizado.

Dentro de este orden de ideas, LOS ESCENARIOS FUTUROS que pueden presentarse, dependerán estrictamente de LA OCURRENCIA O NO-OCURRENCIA de LOS EVENTOS (Ei) visualizados como la <base del pronostico> por el grupo de expertos. Dicho en otras palabras: la dinámica de los acontecimientos factibles de presentarse, conformarán el abanico de los escenarios que describen el futuro posible.

Ahora bien, no basta con identificar UN CONJUNTO DE EVENTOS (Ei) CUYAS COMBINATORIAS DE OCURRENCIA ESPECIFIQUEN LOS ESCENARIOS FUTUROS POSIBLES; sino que también es necesario establecer las inter.-relaciones en cuanto a la ocurrencia entre unos y otros, esto es, EL IMPACTO CRUZADO en las ocurrencias de los mismos.

miércoles, 19 de junio de 2013

Planificacion Estrategica

La planificación estratégica

La lanificación estratégica es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos.

Origen de la planificación estratégica

La aplicación de la planeación estratégica data de la década del 60 del siglo XX y es acuñada por Alfred Chandler en Estados Unidos. El término estrategia es de origen griego. Estrategeia. Estrategos o el arte del general en la guerra, procedente de la fusión de dos palabras: stratos (ejército) y agein (conducir, guiar).

Se define estrategia como el arte de dirigir operaciones militares, habilidad para dirigir; es necesario precisar la utilidad de la dirección estratégica no sólo en su acepción de rivalidad para derrotar oponentes sino también en función de brindar a las organizaciones una guía para lograr un máximo de efectividad en la administración de todos los recursos en el cumplimento de la misión.

El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que no existe una definición universalmente aceptada.

Enfoques de la planificación estratégica

Enfoque Estratégico-Corporativo:

Se define como un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de una organización o institución, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
Se construye sobre acciones de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.
Se centra en la estrategia, en tanto un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas estratégicas de una organización o institución con los desafíos del entorno y se le diseña para alcanzar los objetivos de la organización a largo plazo.
Se le da prioridad a la evaluación y conocimiento del entorno en el tiempo.

Enfoque Normativo-Prospectivo:

Centra su atención en las normas, que en términos de un sujeto-preferente al del estado planificado, pueden promover la velocidad de crecimiento y corregir los desequilibrios funcionales de dicho sistema. Se construye como método a partir de la integración operativa de técnicas de proyección de tendencias con técnicas de programación a mediano plazo.
Se parte del principio que, dado unos fines, el problema de la selección de los medios es una realidad que se constituye por sectores y donde lo estratégico tiene que ver con las prácticas reales de gobierno.
Utiliza la técnica de escenarios para determinar las disponibilidades económico-financieras por los programas de inversión.
Se enfoca en determinar cómo resolver el problema en la elección de técnicas y el problema de la priorización entre objetivos, haciendo un uso eficiente de los recursos en torno a las decisiones.

Enfoque Situacional:

. Destaca que la eficiencia organizacional no se alcanza siguiendo un modelo único organizacionalEl ambiente de las organizaciones es variadoLas organizaciones complejas señalan que la estructura de una organización y su funcionamiento dependen de su interrelación con el ambiente externo
5. Las variables que producen mayor impacto sobre la organización son el ambiente y la tecnología Diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales para alianza una eficacia ópticaIgualmente las dificultades tecnológicas conduzcan a diseños organizacionales diferentes
6. Así variaciones en el ambiente o en la tecnología conducen a variaciones en la estructura organizacional.Muchos autores han demostrado el impacto el impacto ambiental sobre la estructura y funcionamiento de la organización.Según Skinner la contingencia implica tres elementos principales :un estado ambiental, un comportamiento y una consecuencia.
7. Skinner también resalta que las consecuencias ambientales son mecanismos controlándose del comportamiento aprendido El comportamiento que actúa sobre el ambiente para producir una consecuencia puede mantenerse, reforzarse, modificarse o eliminarse de acuerdo con las consecuencias producidas
8. En conclusión el comportamiento es una función de sus consecuencias.El enfoque es eminente externo ya que hace enfacis en el efecto de las consecuencias ambientales sobre el comportamiento.
9. El enfoque situacional marca una nueva etapa en la TGA por:La teoría clásica concibe la organización como un sistema cerrado, rígido y mecánico, sin conexión con el ambiente externo que se preocupa de buscar la mejor manera de organizar valida para todo tipo de organización.
10. 2. La teoría de las relaciones humanas es también un enfoque cerrado, orientado al interior de la organización. En este enfoque introvertido e introspectivo la mayor preocupación en el comportamiento humano y la interacción informal y social de los participantes en grupos sociales que moldean y determinan el comportamiento individual.
11. 3.La teoría de la burocracia también es introspectiva, restringida y limitada de la organización que solo se preocupaba por aspectos internos y formales de un sistema cerrado. Las características son la división racional del trabajo, las jerarquía de la autoridad
12. 4. La teoría estructuralista concibe la organización como un sistema abierto, se apilarían y se redimensionan los conceptos de la organización y del hombre en un intento por integrar los enfoques clásicos y humanísticos , a partir de un modelo formulado por la teoría de la burocracia.
13. 5. La teoría neoclásica marca un retorno a los postulados clásicos actualizados y adaptación al cambio, destaca la administración como un conjunto de procesos básicos, de aplicación, de aplicación de varias funciones. Surge el tema de eficiencia en el proceso y eficiencia de los resultados. El enfoque es normativo y presiptivo.
14. 6. La teoría del comportamiento amplía los conceptos de comportamientos social a organizacional, compara los estilos tradicional y moderno de administración, basado en comprensión de conceptos de comportamientos y motivacionales. La organización se estudia como un sistema de intercambios de estimulaciones en una trama de decisiones.
15. 7. La teoría de sistemas surge en la preocupación por la construcción de modelos abiertos que actúan de forma dinámica con el ambiente con una interacción compleja interna y externa de subsistemas esta teoría desarrollo una amplia concepción del funcionamiento organizacional.
16. 8. En la teoría situacional tiene lugar el desplazamiento de la observación desde dentro hacia afuera de la organización, se hace énfasis en el ambiente y las exigencias ambientales ´

17. La teoría situacional esta un paso adelante de sistemas en la administración La visión situacional esta dirigida hacia la organización de diseños y sistemas generales determinados por situaciones especificas

Enfoque Corporativo:

La planificación corporativa es un enfoque sistemático para la clarificación de los objetivos corporativos, toma de decisiones estratégicas y control de los progresos hacia estos objetivos. Un plan de empresa es un conjunto de instrucciones a los directores de una organización que describe el papel que cada departamento espera cumplir en el logro de los objetivos de la organización.

Etapas de la planificación estratégica

Formulación de las Estrategias: incluye el desarrollo de la misión del negocio, la identificación de las oportunidades y amenazas externas a la organización, la determinación de las fuerzas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la generación de estrategias alternativas, y la selección de estrategias específicas a llevarse a cabo.

Implantación de Estrategias: requiere que la empresa establezca objetivos anuales, proyecte políticas, motive empleados, y asigne recursos de manera que las estrategias formuladas se puedan llevar a cabo; incluye el desarrollo de una cultura que soporte las estrategias, la creación de una estructura organizacional efectiva, mercadotecnia, presupuestos, sistemas de información y motivación a la acción.

Evaluación de Estrategias: (a) revisar los factores internos y externos que fundamentan las estrategias actuales; (b) medir el desempeño, y (c) tomar acciones correctivas. Todas las estrategias están sujetas a cambio.

Tipos de estrategias

Estrategia de Liderazgo en Costos

Esta Estrategia significa concentrarse en ser el que ¨Produce más Barato¨ (por escala, tecnología, etc.) lo cual lo puede reflejar en precios más baratos o en márgenes de ganancias superiores. Los productos no se diferencian de la competencia pero son más baratos.

Estrategia de Diferenciación El objetivo de la diferenciación es crear algo que sea percibido en el mercado como único. Esto no significa que la empresa ignore los costos, sino que no son el objetivo estratégico primordial.

Estrategia de Enfoque

Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades de mercado para ofrecer productos o servicios especializados. Implica identificar un nicho de mercado que aun no ha sido explotado y de esa manera no enfrentarse directamente a todos los competidores. Se concentra en las necesidades de 1 segmento de mercado, sin pretender dirigirse al mercado entero. Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor que los competidores que se dirigen a todo el mercado. Esta estrategia, implica diferenciación o ventaja de costos o ambos, pero únicamente respecto al segmento elegido. Esta estrategia permite obtener una alta participación en el segmento elegido pero baja a nivel del mercado total, rendimientos mayores al promedio de su sector industrial. La estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participación total del mercado por alcanzar. El enfoque implica necesariamente un trueque entre lo rentable y el volumen de ventas.

Estrategia de Estabilidad

El objetivo de esta estrategia persigue esencialmente frenar el declive de las ventas y beneficios de la empresa y es válida cuando esta se encuentra en la fase de inestabilidad. Mediante esta estrategia se pretende estimular a la empresa para que se situé en condiciones de reanudar el crecimiento.

Estrategia de Alianza

La estrategia de alianza es un acuerdo o pacto, alianza entre personas, países, gobiernos que se unen con un mismo fin, alianzas de intereses.

La alianza estratégica es un entendimiento que se produce entre dos o más actores sociales diferentes, quienes gracias al dialogo y a la detección de objetivos en consenso pueden definir un plan de acción conjunto para lograr beneficios de mutua conveniencia.